Avianca: "Nuestro esquema da libertad al pasajero"

Entrevistamos a Pedreira, justamente, para saber cómo marcha el nuevo modelo de Avianca y cómo le ha ido a la compañía, en lo que va de 2023. También dialogamos con Gustavo Esusy, gerente Comercia de Avianca para Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay.

-Avianca viene aplicando una política de NDC y de conexión directa con las agencias. ¿Cómo está funcionando esa estrategia y cómo avanza la venta de los ancillaries revenues?

-NDC no es Avianca, hoy todo el mercado está avanzando en esa dirección. Es una transformación grande del negocio y obviamente tiene altibajos hasta que se establezca firmemente, es normal. Nos ha ido mejor de lo que esperábamos. Debimos hacer ajustes extras en algunos países, pero cuando miramos de modo global, nos ha ido muy bien. Incluso recibimos una reacción más tranquila de la que esperábamos.

Los ancillaries para nosotros están siendo esenciales. Efectivamente, la propuesta de Avianca no apuesta a ser una low cost, no ser una aerolínea tradicional, sino una compañía híbrida donde el pasajero pueda escoger. El precio del ticket en Argentina, en el primer semestre, por ejemplo, aumentó un 6% en comparación con el mismo período de 2019. Esto quiere decir que el precio cayó un montón, porque el combustible subió un 40% y hay inflación en dólares del orden del 25%. Efectivamente, el valor de la tarifa cayó de modo notorio desde 2019.

Nuestro esquema da libertad al pasajero respecto de si quiere o no comprar ancillaries.

Hay familias enteras, por ejemplo, donde uno de sus integrantes compra tarifa XL, para poder despachar el equipaje sin problemas y el resto de sus familiares compra tarifas XS, sin maletas incluidas. Es decir, los pasajeros combinan las tarifas del modo que les conviene. Ellos pueden escoger así qué quieran pagar.

Imagínese un mercado como Argentina, con su demanda, una ocupación de los vuelos del 93%, con la inflación loca que tiene, el aumento de los combustibles y la tarifa subió apenas un 6%... en realidad la tarifa cayó cerca de un 20% en valores reales, pero nosotros ganamos en flexibilidad.

-En términos de facturación, ¿este modelo generó más ingresos?

-Sin dudas. Al cabo del segundo trimestre de este año, nuestro EBITDAR (N.de R.: Earning Before Interest, Taxes, Depreciaton, Amortization and Restructuring, Beneficios antes de Intereses, Impuestos, Depreciación, Amortización y Costos de Reestructuración) fue de US$ 270 millones cuando el mismo período de 2019 fue negativo. Hemos logrado, ya como grupo, conformar una empresa mucho más competitiva, con tickets competitivos, con una ocupación alta de sus vuelos y costos más bajos (el CASK -Cost per Available Seat-Kilometer, Costo por Asiento-Kilómetro Disponible- era de 6.2, hoy es de 3.8), todo ha ayuda a mejorar los estados financieros.

El modelo de Avianca estaba condenado, era un modelo de compañía tradicional y que no funciona ya para el pasajero de hoy, por eso cambiamos.

Avianca y el primer semestre de 2023

-¿Cómo ha sido el balance del primer semestre de 2023?

-Nos fue muy bien en lo operacional. Estamos por arriba del presupuesto y de lo que planeamos tras el Capítulo 11. Nuestra caja está muy bien, con US$ 1.000 millones, frente a los US$ 300 millones que teníamos antes de la pandemia y con un nivel de endeudamiento infinitamente menor a la prepandemia. La reestructuración del Capítulo 11 funcionó en paralelo con la transformación del modelo de negocios: uno sin el otro, no hubieran funcionado. Y creo que hemos hecho un 80% de la transformación prevista.

Y como decía, registramos en el segundo trimestre beneficios por US$ 270 millones, tomando en consideración que tradicionalmente el período abril/junio es el más flojo para nosotros.

Hemos reconfigurado ya 107 aviones y estamos manteniéndonos en el Top 5 de puntualidad, mes tras mes.

-¿Y qué hay en ese 20% restante de la transformación?

-Nos resta la reconfiguración de nuestros Boeing B-787, trabajo que comienza en septiembre y nos va a llevar todo un año. También debemos reconfigurar los aviones adicionales que estamos tomando y que se sumarán antes de fin de año. Nuestros planes eran mantener con vida a Viva Air, no lo conseguimos, pero hemos logrado tomar 10 Airbus A320 que ellos operaban, renegociamos el contrato para incorporarlos. Dos de ellos ya están operativos y el resto se sumarán hasta fin de año. Cabe recordar que también incorporamos empleados exViva.

Y nos falta alcanzar nuestro objetivo de CASK, que es de 3.4 sin ajuste de inflación.

-¿Pero es posible alcanzarlo? No me refiero a los esfuerzos de la compañía sino al ambiente desafiante: inflación, aumento de impuestos, aumento del precio del combustible…

-No creo que lleguemos, efectivamente, al 3.4. La presión inflacionaria es muy grande, por el lado de los salarios, de los grandes acuerdos de mantenimiento que tenemos y que tienen todos cláusula automática de ajuste inflacionario, de modo que no creo que lleguemos. Pero vamos a estar cerca y, en definitiva, como Usted dice, no se trata de cuestiones propias de la compañía sino de factores externos. No hay milagros.

-Las dos compañías aéreas low cost colombianas que bajaron sus persianas, Viva Air y Ultra Air, no se acogieron al Capítulo 11. Las otras dos grandes empresas del mercado, Avianca y Latam Airlines, sí lo hicieron. ¿Fue esa una diferencia crucial para sobrevivir?

-Sin duda, pero insisto, va de la mano con el cambio de modelo. Sin la reorganización, nos hubiéramos fondeado y en dos o tres años, estaríamos con pérdidas y en crisis nuevamente. El Capítulo 11 solo es efectivo si uno, además, modifica su modelo de negocios.

Tuvimos un proceso exitoso, claramente, salimos con una excelente posición de caja y una hoja de balance mucho más fuerte.

Hubo aerolíneas que tenían una muy buena posición de costo, pero no lograron sobrevivir porque no pasaron por un Capítulo 11.

¿Por qué cerró Viva?, fundamentalmente por dos factores: justamente no haber pasado por el Capítulo 11, y un 2022 durísimo (debido a la guerra en Ucrania, inflación, devaluación del peso frente al dólar, y la suba del precio del combustible). En México, esa misma situación, se llevó puesta a Interjet y Aeromar. Y posiblemente veamos más aerolíneas de la región caer.

En julio del año pasado, cuando habíamos discutido el presupuesto de 2023, la Junta de Accionista nos había preguntado: “¿Por qué tienen previsiones de costo de combustible tan altas?”, ya anticipábamos la situación y pese a eso, el incremento del costo terminó siendo del 85%, o sea nos quedamos cortos. Fue una locura.

-¿Y cómo se adapta Avianca a la nueva situación en Colombia, con el hueco que han dejado las empresas desaparecidas, pero con un nuevo competidor, JetSmart, en ascenso?

-Estoy seguro de que tanto Latam como nosotros nos estamos preparando para recibir a JetSmart “con bombos y platillos”… Más allá de la humorada, hablando en serio, sí es un mercado muy competitivo, es verdad. Pero nosotros nos sentimos muchísimo mejor preparados para competir por el tema del costo y de la flexibilidad que le brindamos al pasajero. Rutas que en 2019 eran impensables con beneficios, hoy son rentables. Algunas aerolíneas que intentaron entrar en Colombia, como Arajet por ejemplo, se retiraron. No totalmente, pero la empresa había programado vuelos a Cali y Barranquilla, y los levantó finalmente.

Antiguamente, Avianca tenía un costo muy alto y en consecuencia sus tarifas eran muy altas y eso generaba que todo el mercado colombiano tuviera tarifas altas. De modo que era muy atractivo para las aerolíneas. Pero ahora, ese entorno tarifario bajó notablemente. Tenemos muchas tarifas en dólares equivalentes a las del 2019, pese a la inflación. De todos modos, nosotros hemos conseguido ser rentables.

Hoy somos capaces de mantener un costo reducido y ofrecer tarifas muy competitivas. Otra variable, y siendo muy abiertos respecto del tema, ahora en invierno volverá Bogotá a operar a su capacidad original. Lo que estamos haciendo en Avianca es proteger nuestros slots, incrementando la oferta y generando mucha más conectividad en Colombia.

La competencia es mucho más que bienvenida, pero el que llegue se va a enfrentar a un mercado mucho más competitivo que el del pasado.

Nuevas rutas

-Avianca ha lanzado una serie de rutas en los últimos meses muchas de ellas inéditas y de carácter bien regional…

-Y nos gustaría seguir así. Es una combinación: tenemos un hub en Bogotá que va a seguir existiendo y que alimenta nuestros vuelos a Europa, donde nos va muy bien. Tenemos, además, un segundo hub en San Salvador, pero no queremos quedarnos ahí. De modo que cuando vemos oportunidades, sea en destinos regionales u operaciones punto a punto, vamos a avanzar. Y con la visión de que si de cada diez, siete u ocho funcionan, está muy bien. Estamos tomando mucho más riesgo del que tomábamos antes.

Cartagena/San Pablo (Guarulhos) no nos ha funcionado, por ejemplo. Pero San José/Cartagena ha funcionado de maravillas. Ahora estamos probando San Salvador/Las Vegas en temporada alta, una ruta que probamos y en donde nos está yendo súper bien es San Salvador/Madrid: ha mostrado una de las curvas de reservas más rápidas y sorprendente. Allí operaba solamente Iberia. Comenzamos a volar a Manaos en Brasil, la ruta tiene lógica no por el tráfico entre Bogotá y Manaos, sino porque a los pasajeros de la ciudad brasileña, les conviene más utilizar Bogotá como hub para volar al Exterior, que tener que “bajar” a San Pablo. Estamos hablando de dos horas (a Bogotá) contra cuatro (a Guarulhos). Queremos tomar riesgos abriendo destinos regionales y rutas punto a punto.

Abrimos también vuelos a Nueva York desde Guayaquil y desde Quito, Quito/Cancún, como ya mencioné San Salvador/Las Vegas, San José/Cartagena, subimos frecuencias en los vuelos a Estados Unidos desde todos los destinos colombianos: Cali, Barranquilla, Cartagena, Bogotá, Medellín y Pereira. En la gran mayoría de las rutas nos está yendo bien.

-¿Y cómo les está yendo a Avianca en Latinoamérica en general?

-En general nos está yendo bien. Pero obviamente, hay mercados donde nos está yendo mucho mejor que en otros. Los mercados más complicados, en los últimos tiempos, han sido México, que está significativamente bajo; Brasil, comparado con prepandemia ha demorado mucho la recuperación del tráfico internacional y las tarifas.

Gustavo Esusy (G.E): -El cabotaje brasileño se ha recuperado mucho más rápido que la capacidad internacional, pero, así y todo, Avianca ha duplicado sus operaciones. Antes de la pandemia volábamos a San Pablo y Río. Hoy agregamos Belo Horizonte y Manaos, incluso incrementamos capacidad porque volamos a San Pablo tres veces por día, uno de ellos en widebody. Hay una apuesta por el potencial que tiene ese mercado. La ruta Belo Horizonte, por ejemplo, se publicó en paralelo con los vuelos de Bogotá a Boston, porque hay muchísimo tráfico brasileño a Boston. Seguramente, Brasil es un mercado difícil, pero de muchísimas oportunidades.

Y el nuevo modelo nos ayuda más. Siempre pongo el siguiente ejemplo: los brasileños van a hacer compras a Miami, de modo que vuelan casi sin equipaje y todos regresan con maletas extra, y pueden pagar tarifas distintas para ir y para volver, ajustándose a lo que necesitan.

El grupo Abra

-¿Cómo avanza la constitución del grupo Abra?

-Avanzamos hacia un modelo donde las dos principales entidades, Gol y Avianca, son independientes en lo operativo. Pero vamos avanzando en los esfuerzos conjuntos, sobre todo en los mercados donde operamos los dos

G.E.: -Llevamos meses trabajando de modo conjunto en Brasil y buscando las sinergias comerciales posibles. Particularmente en lo relacionado con los vuelos de Brasil a Norteamérica tenemos mucho para avanzar y ser más eficientes y rentables. De hecho, todos los vuelos que operamos de Colombia a Brasil lo hacemos en código compartido con Gol.

-¿Y sinergias de segunda generación?

-Son discusiones largas. Operamos, por ejemplo, distintos modelos de aviones (ellos Boeing B-737 y nosotros Airbus A320) pero utilizamos el mismo modelo de motor. La parte comercial es lo que siempre se ve, los más evidente y que está arriba, pero hay muchas formas de avanzar en cuestiones de IT, de grandes contratos de mantenimiento, tanto de componentes como pesado de aviones; y demás.

Por otra parte, no queremos que Abra represente una estructura que pese sobre las aerolíneas, sino que sea ligera. Ambas empresas hoy funcionan bien, el desafío es encontrar sinergias sin incrementar la estructura.

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